Реструктуризация (оптимизация организационной структуры предприятия и схем взаимодействия)

Хотите более рационально использовать имеющиеся ресурсы? Мы знаем, как сделать так, чтобы ваша оргструктура всегда была логичной, гибкой, прозрачной, рентабельной, хорошо управляемой

Организационная структура – система логических связей между элементами организации, отражающая распределение между ними функций и полномочий, а также отношения подчиненности и координации.

Реструктуризация – болезненный, но необходимый процесс, который направлен на качественное улучшение внутренней и внешней деятельности компании, более рациональное использование имеющихся ресурсов, повышение эффективности и конкурентоспособности.

Структурные преобразования обуславливаются стратегией компании.
Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить.

Оргструктура должна быть:

  • рационально и логично выстроенной;
  • прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам (прописаны: бизнес-процессы, Положения об отделах, должностные инструкции и другая регламентная документация);
  • хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;
  • гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
  • рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Но даже спроектированная оптимальным образом структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Метод применяется

  • в случае, если структура разрасталась спонтанно и стала тяжеловесной, дорогостоящей, неэффективной и с точки зрения собственника функционирует неудовлетворительно;
  • при объединении, разделении бизнес–единиц Компании или создании нового бизнеса (направления);
  • когда нет четкого и эффективного решения бизнес-задач;
  • если действующая организационная структура компании не отражает реальных процессов ее функционирования, а разночтения в административном и функциональном подчинении приводят к накладкам и конфликтам;
  • когда взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не прописаны, существуют зоны “игр без правил” или дублирования функций;
  • если в компании нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность;
  • в случае, если реструктуризация не проводилась более двух лет.

Этапы работы:

1. Этап достижения предварительных договоренностей

  • определение, совместно с Заказчиком, основной цели Проекта;
  • анализ и фиксация организационно-функциональной структуры Компании «как есть»,
  • диагностика готовности персонала к изменениям;
  • разработка «Технического задания» и утверждение его у Заказчика;
  • подписание Контракта, где оговорены полномочия сотрудников Центра консалтинга и технологий управления Solving (Исполнителя), сроки выполнения Проекта, состав рабочей группы, стоимость услуги.

2. Подготовительный этап

  • проведение общего собрания для сотрудников компании с целью ознакомления их с целями, задачами, планом Проекта, полномочиями сотрудников Центра консалтинга и технологий управления Solving и формирования рабочей группы;
  • проведение консультационного семинара для рабочей группы Проекта, в рамках которого создаются договоренности о формате и регламенте взаимодействия участников рабочей группы Проекта, согласовывается предварительный план Проекта, и определяются зоны ответственности всех участников рабочей группы Проекта.

3. Этап диагностики существующей организационной структуры и системы взаимодействий

  • изучение организационно-функциональной структуры Компании (в том числе Положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентирующая деятельность сотрудников документация);
  • оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций сотрудников и их соответствие требованиям должности;
  • анализ соответствия текущего состояния организационной структуры и существующих бизнес-процессов стратегическим целям Компании;
  • проведение сравнительного анализа показателей бизнес-процессов Компании со среднеотраслевыми показателями и/или аналогичными показателями ключевых конкурентов.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

4. Этап разработки программы «как должно быть»

  • разработка схемы и описание новой организационной структуры;
  • составление моделей бизнес-процессов исходя из требуемых параметров их качества;
  • разработка: Положения об организационной структуре, структурных подразделениях Компании, должностных инструкций (согласно вновь утвержденной организационной структуре и штатному расписанию Компании);
  • составление и утверждение с Заказчиком плана мероприятий по внедрению разработанных моделей;
  • обучение персонала (проведение тренингов, семинаров, консультаций)

На данном этапе Проекта очень важно активное участие и взаимодействие всех членов рабочей группы.
Схема и описание новой оргструктуры подвергаются тщательному и всестороннему анализу и только после этого подается на утверждение Заказчику.

5. Этап внедрения изменений

На этапе внедрения изменений необходимо выдерживать следующие требования:

  • темпы реформ должны быть максимальными, которые способен выдержать коллектив;
  • промежуточные результаты должны оговариваться еженедельно на совещаниях рабочей группы;
  • на основании промежуточных результатов должно происходить оперативное внесение в Проект уточнений и поправок. Это может касаться сроков, нюансов внедряемых бизнес-процессов, последовательности, ответственных лиц и др. – это объяснимый и логичный процесс;
  • особое внимание нужно уделять психологическому климату в коллективе. Необходимо всегда находить причины, по которым тот или иной специалист сопротивляется изменениям. От этого зависит перечень проводимых в коллективе мероприятий — от обучения до увольнений.

6. Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат.

Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

В результате проведенных мероприятий по оптимизации организационной структуры предприятия и схем взаимодейстаия:

  • повышается эффективность использования материальных, финансовых и человеческих ресурсов;
  • повышается скорость и надежность информационного обмена;
  • вырабатываются стандарты, процедуры и правила, единые для всех, способствующие оптимизации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями компании;
  • согласованность деятельности подразделений между собой ведет к более рациональному использованию рабочего времени, улучшению скорости и качества обслуживания;
  • снижается количество ошибок;
  • повышается уровень контроля на каждом уровне;
  • снижается уровень напряженности и конфликтности в коллективе, с партнерами, поставщиками, клиентами;
  • увеличивается производительность труда;
  • происходит быстрый рост квалификации кадров, выделение перспективных лидеров, формирование сплоченной команды;
  • увеличивается прибыль компании, снижаются затраты;
  • формируются новые тактические и стратегические цели.

Проблемы, с которыми зачастую сталкивается Заказчик:

  • сомнение в необходимости проведения реорганизации структуры предприятия. Ведь и так работает же, зачем лишние затраты?
  • снижение эффективности работы предприятия на первом этапе преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые еще не используются в полной мере. Стоит ли овчинка выделки?
  • саботаж, сопротивление изменениям сотрудников, которым выгодна «непрозрачность» ряда бизнес- процессов и которые, пользуясь хорошими отношениями с руководителем, постоянно акцентируют его внимание только на неблагоприятных сторонах Проекта, и которые, в свою очередь, являются естественным процессом любых изменений. Кому верить – своим, или этим – грамотным, но чужим?
  • экономия, усталость, отказ от реализации всего проекта. А вдруг удастся все же перепрыгнуть пропасть на 85% и немного сэкономить?
  • отсутствие четких критериев оценки проводимых преобразований. Кто оценит качество проведенных преобразований? Это ж и самому учиться прийдется, чтоб эту систему грамотно обслуживать и поддерживать…

Время выполнения Программы по оптимизации организационной структуры и ее стоимость зависят от поставленных задач, базовых данных предприятия и оговариваются индивидуально.